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大公司方案,解决不了小公司病

小公司往往会错误的将达成管理方案视为目标,而忘记了自己的原本目标。

当公司出现问题时,我们总是喜欢从大公司那里寻找管理方案:

公司层级太多,信息交流不畅,因此我们要模仿小米,采用扁平化管理,减少公司层级,让信息交换更加快捷方便。员工对客户态度恶劣,因此我们要学习海底捞,让员工真诚服务,以客户开心为公司的核心目标。员工上班摸鱼,不思进取,因此我们采用华为的末位淘汰制,逼迫员工开始努力工作,否则就让他下岗!结果呢?并没有任何的作用,反而使得公司人心涣散,效率骤降。

为什么明明在大公司很有效的管理方案,到了小公司却反而成为阻碍了呢?

因为,小公司往往会错误的将达成管理方案视为目标,而忘记了自己的原本目标。这些小公司并没有去深入的分析自己为何需要采用这些管理方案,也没有仔细思考不同公司环境的区别,最后的失败也在情理之中了。

下面我们来分析一下,公司采用某些管理方案的真实原因:

1. 扁平化管理

现有问题:中层管理人员过多,公司信息交流不畅。管理方案:利用扁平化管理,减少管理层级,促进上下级之间的交流。成功例证:小米采用了三层管理制度——核心创始人,业务主管,员工,实现了高效的开发和管理。错误操作:学习小米,也采用三层管理制度,要求每个层级之间进行充分交流。结果反馈:公司信息交流变得混乱不堪,管理者不得不处理各种鸡毛蒜皮的小事,而员工要花时间给不同的管理者汇报相同的事情。正确解读:

扁平化管理适用于公司员工平均素质较高的情况。这些员工必须拥有自我驱动力,才能够在没有明确上升空间中继续保持高效工作。例如:小米的前100个员工,都是雷军亲自进行面试和沟通,才能保证这些员工都拥有极高的责任心和自信心。

而如今小米作为一个2万人的大公司,也逐渐在对公司管理方案进行改良。他们加入了层级式管理模式,给予了普通员工可预期的上升空间,增加了普通员工的积极性。

作为小型公司,如果仅仅需要改善信息交流不畅的问题,我们首先需要考虑的是减少沟通中的不便。

我们将沟通分为七个部分:发送者、编码、信息、渠道、解码、接收者、反馈。

而常见的问题出现在以下3点:

编码/解码:发送者不能正确的表达自己的信息,或者接收者不能理解对方给予的信息。例如程序员和产品经理交流时,程序员用各种高深的专业术语来表达想法, 却忽视了产品经理不懂技术,无法理解这些术语。信息:信息的表现方式不够直观清晰,导致接受者无法在短时间内理解。例如有些人喜欢在PPT中放入大段的文字,而忽视了听众不能够记住这么多内容。渠道:信息传递的媒介太多太长,导致沟通过慢或者出现偏差。例如很多层级式管理的公司,员工的信息或需求需要经过十几层传递,才能传递到高层的手中。因此,扁平化管理只能解决“沟通渠道”的问题(而且扁平化管理并不只是为了解决沟通渠道的问题)。而另外两种问题,小公司需要对症下药:

编码/解码问题:为员工提供培训,促使发送者和接受者都能够正确理解双方信息。例如:演讲培训,或者对于某些常见的专业术语进行统一介绍和讲解。信息问题:提供标准化的信息展现方式,帮助发送者更直观的表达信息,接受者更快的理解信息。例如:采用“看板管理”,将需求写在看板上,形成规范化的信息展现方式。

2. 客户至上

现有问题:员工对于客户不够用心,客户的满意度不高。管理方案:在公司中宣传客户至上,以客户满意作为核心。成功例证:海底捞为客户打造极致体验,对于员工的评价指标设置为“让客户感到开心”。错误操作:学习海底捞,无条件让客户开心,让员工对客户保持微笑。结果反馈:员工大批离职,因为员工不愿意“对客户假笑”。正确解读:

火锅店的差异化很小,大多数情况下味道差距不大。为了突出其特点,海底捞主打的差异化就是极致服务。因此,海底捞才会将客户满意作为核心思想。

而类似东来顺火锅这种百年老字号,就会以“传统风味,百年传承”为核心思想,以炭火铜锅的方式来展现其差异化。

作为小型公司,如果仅仅是为了解决客户满意度不够的问题,我们首先需要考虑产品可以为客户提供什么样的价值。

对于饮料公司,价值就是更纯正的饮料。正如椰树椰汁,被所有人吐槽的外包装,也阻止不了其成为椰汁的龙头老大。对于食品公司,价值就是味道更好的零食。正如旺旺,各种“复古”的广告,其产品依然受到很多小朋友的欢迎。对于软件公司,价值就是更加易用的软件。正如微软,各种高收费的软件和解决方案,却仍然拥有广大的客户群体。而有些公司就会本末倒置:有些中小型房地产公司,不顾考虑提升房屋质量,也不考虑加强其周边环境。将大量资金投入到广告和销售中,利用“微笑服务”,忽悠客户购买他们的房屋。这样的公司,就没有正确的为客户提供价值。

3. 末位淘汰制

现有问题:员工积极性不高,喜欢在上班时摸鱼。管理方案:采用末位淘汰制,开除懒惰的员工,保留上进积极的员工。成功例证:华为从1996年就采用末位淘汰制,剔除5%的不合格员工,鼓励员工努力工作。错误操作:进行末位淘汰制,最后5%的员工一律开除。结果反馈:员工不再进行团队合作,一心只想保住自己的工作,总担心分享自己的技术会让自己变得落后。正确解读:

华为的激烈竞争,是建立于员工能够获得超高收入上的。为了高工资,华为的员工也愿意为此而奋斗。那些期望着安稳过一生的员工,就自然而然的被公司给剔除了。

而且,华为也懂得保护员工权益。有些华为员工可能是因为不习惯当前的工作,因此他们还能够重新竞争上岗,在华为找到其他合适的工作。

作为小型公司,如果仅仅是为了解决员工不够努力的问题,我们首先需要找到员工摸鱼的真正原因。

工作期间摸鱼一般分三种:缺乏公平,缺乏价值,环境限制。

缺乏公平:其他人在摸鱼,自己在努力工作,结果所有人得到的工资是一样的。缺乏价值:工作本身没有什么价值,而工资又不值得补偿员工浪费的时间。环境限制:为了等待前一个步骤的完成,不得不暂停手头上的工作。因此,只有在工资足够的情况下,末位淘汰制才能解决“缺乏价值”问题。而另外两种问题,小公司需要对症下药:

缺乏公平问题:善于找到努力的员工,给他们提供实质性的表扬。例如评选每月最佳员工,并且给予适当的物质奖励。环境限制问题:为员工提供更加优质的外界环境。例如提供更好的电脑,或者提供更大的办公桌,方便存放文件。

总结一下

任何管理方案,都不是灵丹妙药,它们都有一个适用环境。一味地模仿大公司的管理方案,并不能为公司带来效益。

结合公司自身条件,创造合适自己的管理方案,才是解决问题的最好方式。

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